Perusahaan swasta terbesar di Amerika Serikat memulai kembali strategi 153 tahun

William Wallace Cargill memelopori industri perdagangan pertanian modern pada tahun 1865 ketika ia mendirikan rantai toko biji-bijian di seluruh Midwest Amerika. Memiliki pembeli dalam kantong yang dapat menerima pengiriman lokal memberi petani cara mudah untuk mendapatkan uang tunai dengan cepat untuk tanaman mereka, sehingga mereka tidak membusuk di ladang menunggu penjualan atau transportasi ke pasar yang jauh. Kemampuan untuk menyimpan biji-bijian dalam jumlah besar juga memberi Cargill fleksibilitas untuk menjadwalkan penjualannya sendiri untuk memaksimalkan penyebaran antara apa yang dibayar petani dan apa yang dapat diperolehnya dari pengolah makanan atau eksportir yang jauh.

Model bisnis memainkan perantara antara petani dan pelanggan akhir mereka telah menikmati karir 153 tahun yang menguntungkan, menjadikan Cargill Inc. sebagai perusahaan swasta terbesar di Amerika Serikat. Ini memiliki pendapatan sebesar $ 109,7 miliar pada tahun 2017 dan mempekerjakan 155.000 pekerja, lebih dari populasi kantor Dayton di 70 negara. Dan sekitar 100 anggota keluarga pendiri Cargill dan MacMillan yang masih memiliki perusahaan telah menjadi sangat kaya, dengan 14 milyarder di klan yang berkuasa, salah satu konsentrasi kekayaan tertinggi dalam bisnis yang dikendalikan keluarga di mana pun di dunia.

Namun, bisnis Cargill, yang berbasis di Minnesota, menjadi korban cambuk yang telah mengubah media, ritel, dan industri terhormat lainnya: gangguan digital. Cargill mendapat untung besar dengan memiliki lebih banyak informasi tentang harga komoditas dunia daripada petani lokal yang dinegosiasikannya dengan atau perusahaan makanan yang dijualnya. Tapi hari ini, bahkan petani kecil Iowa dengan smartphone atau tablet bisa mendapatkan data real-time pada kondisi cuaca dan harga yang dihadapi oleh rekan-rekan mereka di Brasil. Perubahan ini telah mengurangi ketergantungan petani pada perantara dan mengurangi penyebaran yang digunakan Cargill dan pembeli besar lainnya dalam transaksi tersebut. Para petani AS juga telah memperluas penyimpanan domestik mereka hampir 25 persen dalam 15 tahun terakhir, menurut data dari Departemen Pertanian AS. UU., Membawa mereka bagian dari fleksibilitas waktu yang hanya perantara sebelumnya. “Hari-hari ‘Hei, mari kita beli hasil panen Anda, mari kita simpan, mari kita mainkan’ Anda tahu, jual dengan untung, ini sudah berakhir,” kata Chief Executive Officer Cargill David MacLennan.

Itu mendorong MacLennan untuk membuat ulang Cargill menjadi operasi komersial yang lebih sedikit dan lebih dari sebuah perusahaan makanan terpadu yang bertaruh pada permintaan global yang terus meningkat untuk protein. Ini sudah menjadi pemasok daging sapi terbesar di dunia dan pengemas daging terbesar kedua di AS. UU., Di balik Tyson Foods Inc., Cargill secara agresif memperluas ke dalam budidaya. Perusahaan ini juga mengeluarkan banyak biaya untuk layanan teknologi yang akan menghubungkan lebih dekat para petani yang terhubung dengan internet saat ini dengan bisnis perdagangan Cargill yang berkurang atau aplikasi produktivitas pertanian baru yang diimplementasikannya.

MacLennan, yang menjadi CEO pada 2013, mengatakan ia memutuskan tiga tahun lalu bahwa perusahaan tidak bisa lagi bergantung pada kegagalan panen sesekali, larangan ekspor atau kekurangan pasokan untuk menyelamatkan hari. “Saya pikir, anak laki-laki, jika kita mengharapkan sesuatu berubah tanpa mengganggu, kita akan berada dalam masalah,” katanya. “Apa pepatah lama itu? Kau menaruh katak di dalam panci berisi air dan perlahan-lahan menaikkan api, dan katak itu tidak menyadari bahwa itu telah direbus.” Aku tidak ingin menjadi katak dalam air mendidih.

Pandangannya bahwa petani tidak akan pernah perlu bergantung pada raksasa agribisnis untuk mendapatkan informasi harga adalah mendapatkan tanah di dalam industri. “Kami mungkin akan menyaksikan hilangnya dinosaurus dari perdagangan internasional dalam produk pertanian,” kata Hartwig Fuchs, eksekutif komersial lama dan, hingga Februari, CEO Nordzucker AG, salah satu produsen gula terkemuka di Eropa. “Kecuali mereka mendefinisikan kembali bisnis mereka dan fokus pada fungsi sejati yang menguntungkan pelanggan mereka, mereka mungkin harus pergi.”

Revolusi melampaui digitalisasi. Pertanian bergerak dari bisnis komoditas murni, di mana setiap gantang gandum atau jagung dianggap identik secara fungsional, untuk bisnis bahan, di mana konsumen menuntut diferensiasi, seperti produk organik dan makanan yang ditanam tanpa organisme hasil rekayasa genetika. Transisi itu membuat kehidupan bisnis berdasarkan perdagangan menjadi lebih sulit, kata Jonathan Kingsman, pengarang Commodity Conversations, karena membatasi kemampuannya untuk menemukan produk dengan harga terendah di pasar. Ketika pedagang tidak bisa lagi “mengganti satu sumber dengan yang lain, itu mengurangi kemampuan mereka untuk menghasilkan uang dengan rantai pasokan,” kata Kingsman, yang pernah menukarkan gula untuk Cargill.

Semua perubahan itu tidak diragukan lagi merupakan pemicu bagi perubahan citra saat ini di Cargill, sebuah perusahaan terpisah yang terbiasa dengan perubahan yang lambat dan bertahap. Pada pertengahan 2015, Cargill melaporkan kerugian kuartalan, yang pertama dalam 14 tahun, diikuti oleh beberapa kuartal lemah lainnya. “Itu adalah sinyal kuat bahwa kinerja kami tidak dapat diterima,” kata MacLennan. “Itu adalah perusahaan yang merasa saya membutuhkan dorongan hati.”

Ini telah memodifikasi portofolio bisnis raksasa komoditas. Beberapa unit berkinerja rendah telah menghilang, termasuk unit perdagangan energi Cargill, hedge fund bernilai miliaran dolar di bawah manajemen dan operasi daging babi ekstensif yang dijualnya ke prosesor daging JBS SA seharga $ 1,45. juta pada tahun 2015. Perusahaan ini bahkan menjual bagian dari elevator biji-bijian Amerika Utara “Mereka telah memotong banyak kayu,” kata Todd Duvick, CEO Wells Fargo Securities LLC. “Ini belum cepat, tetapi sudah cukup bijaksana dan disengaja.”

Perubahan terbesar di MacLennan sejauh ini adalah investasi besar dalam budidaya, sumber protein yang tumbuh cepat. Organisasi Pangan dan Pertanian PBB mengatakan bahwa ikan yang dibudidayakan mengungguli tangkapan liar sebagai sumber utama makanan laut untuk konsumsi manusia pada tahun 2014, mereplikasi perubahan yang terjadi berabad-abad yang lalu pada sapi ketika manusia mulai makan. memelihara sapi, babi, dan hewan lain sebagai makanan. Pendapatan industri akuakultur berjumlah sekitar $ 163 miliar setiap tahun, kata FAO.

Tiga tahun lalu, Cargill membeli EWOS, salah satu produsen makanan terbesar di dunia untuk industri budidaya ikan salmon, seharga 1.350 juta euro ($ 1,58 miliar), perjanjian paling penting kedua. Dan dia mencari lebih banyak investasi dalam tepung ikan. “Tentu saja, dunia akan makan lebih banyak ikan di masa depan, jadi kami akan terus berinvestasi dalam budidaya,” kata MacLennan.

Bahkan ketika Cargill meningkatkan investasinya pada daging sapi dan unggas, yang oleh banyak konsumen dikatakan lebih sehat daripada daging babi, MacLennan mencari bentuk-bentuk protein baru sejalan dengan selera yang berkembang untuk “makanan bersih” di Amerika Serikat. dan Eropa. Selama setahun terakhir, perusahaan berinvestasi di Memphis Meats Inc., sebuah startup yang mengembangkan daging sapi, ayam dan bebek yang ditanam langsung dari sel-sel hewan tanpa membesarkan dan memotong ternak atau unggas, dan Puris, yang membuat protein organik dan tidak dimodifikasi secara genetis. kacang polong dan sayuran lainnya.

Cargill tidak mengungkapkan keuntungan dengan jalur komersial, tetapi orang-orang yang akrab dengan masalah ini mengatakan bahwa pakan ternak dan akun bisnis proteinnya sekitar dua pertiga dari pendapatan bersihnya. “Meskipun Cargill terkenal dengan bisnis komersialnya, Moody’s mengharapkan operasi ini menjadi bagian yang lebih kecil dari keuntungan dan arus kas perusahaan dari waktu ke waktu,” kata John Rogers, wakil presiden senior dari lembaga pemeringkat. Credit Moody’s Investors Service Inc.

Penerapan teknologi di seluruh perusahaan juga membantu bisnis tradisional Cargill untuk membeli dan menjual hasil panen. Dia baru-baru ini berinvestasi dalam spin-off dari Laboratorium Nasional Los Alamos yang awalnya menggunakan foto-foto satelit untuk melacak tanaman opium di Afghanistan untuk Pentagon. Sekarang dia membantu Cargill menganalisis kondisi pertumbuhan dengan tingkat detail yang tidak terpikirkan beberapa tahun yang lalu.

Mampu memprediksi secara akurat kondisi tanaman di dekat setiap skor elevator biji-bijian Anda akan memberi Anda keuntungan dalam menghitung harga khusus untuk ditawarkan dalam fasilitas individual, membantu memaksimalkan laba. Ketika William Wallace Cargill membangun perusahaan, dia membantu merevolusi penyimpanan biji-bijian dengan membangun gudang yang lebih efisien dengan fitur-fitur seperti beberapa lantai dan konveyor. Sekarang perusahaan bertaruh lagi pada inovasi pertanian, kali ini mengembangkan kemajuan perangkat lunak yang dapat dimanfaatkan pelanggan pertaniannya untuk meningkatkan efisiensi operasi mereka sendiri.

Perusahaan menjual perangkat lunak yang membantu petani mengidentifikasi sapi perorangan dengan menggunakan peralatan pengenalan wajah, melacak apa yang mereka makan dan mengukur jumlah susu yang mereka hasilkan untuk mengelola produktivitas kawanan dengan lebih baik. Enteligen Unggas, tersedia di App Store Apple Inc., bekerja dengan perangkat untuk memindai kualitas pakan ternak. Dan sistem IQuatic perusahaan menggunakan mikrofon untuk memonitor gerakan bawah air untuk membantu menentukan waktu terbaik untuk mengaktifkan dispenser umpan otomatis di tambak udang. “Kami mencoba membawa transformasi digital ke industri,” kata Neil Wendover, seorang eksekutif di departemen Cargill Digital Insights.

MacLennan juga mengguncang budaya insuler perusahaan. Cargill mempekerjakan lebih banyak insinyur perangkat lunak dan pengembang perangkat lunak dan melanggar tradisi mempromosikan terutama dari dalam. Pada 2013, ia menyewa Marcel Smits dari perusahaan makanan raksasa Sara Lee Foods LLC untuk menjadi CFO. MacLennan telah mengurangi lapisan birokrasi di perusahaan, mengurangi jumlah lini bisnis dari hampir 100 hingga selusin, dan sebagian besar telah berakhir dengan wilayah kekuasaan yang secara historis membuat Cargill lebih mirip konfederasi bisnis daripada perusahaan. terintegrasi “Keyakinan saya adalah bahwa kita harus lebih sederhana,” kata MacLennan. “Kita harus berada dalam bisnis yang kurang.”

Perubahan tersebut mulai mengubah keuangan Cargill. Pada 2017, laba bersih perusahaan yang disesuaikan mencapai tertinggi tujuh tahun sebesar $ 3 miliar, dibandingkan dengan $ 1,4 miliar pada tahun 2012, tahun sebelum MacLennan mengambil alih sebagai CEO. “Mereka telah memulihkan fondasi perusahaan,” kata Bill Densmore, direktur senior lembaga pemeringkat kredit Fitch Ratings. “Perubahan struktural sangat dalam, mereka telah mengurangi beberapa ratus juta dolar biaya.”

Sejauh ini, pemegang saham keluarga telah menunjukkan dukungan mereka untuk transformasi. Perusahaan membayar anggota klan Cargill dan MacMillan hanya setara dengan 20 persen dari pendapatan rata-rata dua tahun sebelumnya, sedikit sekali dibandingkan dengan pembayaran hingga 50 persen dalam S & P 500. Tetapi dengan masing-masing generasi baru dari keluarga perusahaan sekarang di tempat ketujuh: pangsa masing-masing pemegang saham individu berkurang. Di beberapa perusahaan besar yang dikendalikan keluarga, skenario itu telah menyebabkan tekanan dari penjualan atau penawaran umum perdana yang akan memberikan keuntungan tak terduga bagi anggota keluarga. Raksasa agribisnis Rival Bunge Ltd., misalnya, dipublikasikan pada tahun 2001, yang memungkinkan pemilik keluarga mereka untuk menjual sebagian besar saham mereka. Menurut rasio harga-pendapatan dari rekan-rekannya yang diperdagangkan secara umum, Cargill dapat bernilai hampir $ 50 miliar.

MacLennan mengatakan perusahaan tidak akan mengambil rute IPO dengan cara yang sama seperti pesaingnya Glencore Plc, operator komoditas terbesar di dunia pada 2011. “Secara statistik, bisnis keluarga berlangsung selama dua generasi, jadi kami sudah melebihi harapan, “katanya. “Dengan 153 tahun dan tujuh generasi, saya suka peluang kami untuk tetap pribadi dalam jangka panjang.”

Untuk memastikan itu terjadi, MacLennan mengatakan prioritasnya adalah belajar dari industri lain, seperti ritel, yang telah menolak gangguan digital. “Saya tidak ingin kita menjadi salah satu perusahaan yang melewatkannya,” katanya, “dan itu menjadi usang tanpa menyadari bahwa mereka menjadi usang.